序：在传统国有企业中，“人才断代”往往是悬在头顶的达摩克利斯之剑。随着老一辈工匠集中退休，年轻一代尚未完全接棒，企业极易陷入“哑铃型”结构危机。肇庆市水务集团属下企业肇庆市贺江电力发展有限公司（以下简称“贺江电力”）作为一家拥有近50年历史的老国企，也曾面临同样的困境。本文将复盘其如何通过“蓄能计划”，以一套育才组合拳破解人才青黄不接的难题。

　　贺江电力拥有职工近500人，其人才结构曾呈现出典型的“两头大、中间小”特征。一是骨干断层：50岁以上老职工即将集中退休，而35-45岁的核心中坚力量匮乏，导致隐性知识（如设备故障处理诀窍）面临流失风险。二是动能不足：技术骨干提拔为管理者后，缺乏现代管理思维，导致数字化转型和战略落地乏力。三是留才艰难：相比新兴行业，老国企在薪酬和晋升机制上缺乏竞争力，年轻人“留不住、长不快”。

　　面对这一困局，贺江电力没有选择修修补补，而是启动了系统性的“蓄能计划”，聚焦40岁以下青年骨干，通过“选、育、用、留”四个维度进行全链条重塑。

一、打破困局的“蓄能”四步法

　　长期以来，贺江电力的人才培养模式仍停留在传统培训上，知识传承和创新孵化机制不够健全。针对公司缺乏系统性的、符合未来业务发展需求的人才梯队建设和前瞻性培养规划的问题，2024年，贺江电力青年“蓄能计划”正式启动，以优化职工成长环境、提升能力和激发内在动能的培养机制为核心，进行系统性的“选、育、用、留”全链条人才建设。

　　（一）“选”——建立预见性规划，精准锁定培养目标

　　不同于传统的“缺人再招”，贺江电力建立了“预见性”人才盘点机制。为40岁以下青年骨干建立“蓄能计划人才档案”，记录职工的参与度与发展潜能，为后续培养提供数据支撑。针对关键岗位，推行“岗位AB角”制度，引导老骨干带新人，确保经验能传承下去。

　　（二）“育”——拒绝“填鸭式”培训，内训实战赋能

　　“蓄能计划”并非单一的理论灌输，转而采用“思维破冰+实战练兵”的模式去激发青年职工的创造力和潜力。

　　思维破冰： 引入“六顶思考帽”训练理性决策，通过“狼人杀”等游戏提升逻辑推理与沟通表达。这些看似“不务正业”的活动，实则解决了老国企基层职工普遍不善言辞、思维定式严重的问题。

　　实战练兵： 开展“经营管理案例分析”，让青年直面公司经营痛点，提供解决思路；举办“挑战哥德堡”等创意协作活动，将团队协作融入趣味实践。

　　师带徒升级： 出台专门实施方案，强化考核，目前“师带徒”结对占比已达58%，加速新职工融入。

　　（三）“用”——双通道晋升，打破“论资排辈”

　　这是最触动传统模式的改革。贺江电力通过制度设计，打破了年轻人的“玻璃天花板”。一是大力推动薪酬绩效改革。2024年出台新规，差异化设计岗位，绩效向重大任务和高价值岗位倾斜。二是构筑管理+技术双通道。重构职级体系，设立技术专家序列，让“技术大拿”也能享受到好的待遇，不再千军万马挤“管理独木桥”。三是开展竞争上岗。 2025年以来，通过公开竞聘提拔基层管理干部11名，真正让能者居之。

　　（四）“留”——内生激励，让人才从“被动”变“主动”

　　“蓄能计划”培养体系注重激发青年人才的内生动力，通过多维激励构建“成长—认可—再成长”的良性循环。一方面，设立专项奖励与荣誉体系，对在创新实践、技术攻关、跨部门协作中表现突出的青年骨干予以即时表彰，增强其获得感与价值感；另一方面，打通“蓄能计划”与公司薪酬激励、岗位晋升的联动机制，将培养成果直接转化为职业发展资本，显著提升青年职工的参与积极性与归属感。同时，鼓励青年职工参与公司重大课题与管理会议，赋予其建言献策的通道与参与决策的机会，从“被动接受者”转变为“主动建设者”，真正激活人才自我驱动的“成长引擎”。设立专项奖励，即时表彰创新与攻关成果。

表1：“蓄能计划”培养体系时间轴

二、数据成效见证“逆生长”

　　经过近两年“蓄能计划”培养体系的实践，贺江电力的人才结构显著优化。自2024年计划实施以来，公司35岁以下中层管理人员占比从13%提升至16%，基层管理人员占比从14%提升至21%；35岁以下新聘中级专业技术人员增长100%，35岁以下新聘初级专业技术人员增长67%；设备综合效率由68%升至86%，反映了年轻职工在设备操作和管理水平方面的显著进步。

表2：贺江电力管理人员年龄结构对比

注：数据截至2025年12月末

　　“蓄能计划”实施近两年来，贺江电力不仅留住了人才，更在组织效能上实现了质的飞跃。这是机制变革带来的必然结果，以下是三个最具代表性的转折点：

　　（一）从“熬年头”到“凭本事”

　　在2025年的基层管理竞争上岗中，64%（9名）的晋升者来自“蓄能计划”。这意味着，超过六成的关键岗位，已经由经过系统培养、具备实战能力的年轻人占据。竞争上岗和双通道机制不是口号，而是真正打破了“论资排辈”的天花板，让能者上。

　　（二）从“经验流失”到“知识显性化”

　　35岁以下中级职称人数增长100%，设备综合效率（OEE）从68%飙升至86%。这一数据的提升，直接证明了“师带徒”和“案例教学”有效填补了“哑铃型”结构中的断层。年轻人不仅接了班，而且接得更稳、效率更高。

　　（三）从“被动执行”到“主动建设”

　　青年的入党申请书提交率大幅提高，且带动了大量青年参与经营管理课题。年轻人被公司赋予参与决策的机会，他们的归属感和创造力被彻底激活，企业不再是“老同志的企业”，而是“大家的企业”。

三、老国企激活人才活力的三个底层逻辑

　　基于贺江电力的实践，针对老国企普遍存在的人才瓶颈，可总结出三条核心经验，以期为正处于探索阶段的企业提供参考：

　　（一）机制为“骨”，培训为“肉”

　　若仅重视培训而忽视机制建设，则人才培养难免流于形式。在推进人才培养工作之前，必须率先在“薪酬”与“晋升”两个关键领域动真格。贺江电力之所以取得实效，关键在于先期出台了薪酬绩效管理办法与晋升机制，使年轻职工切实感受到“学有所用、干有所成”，从而为后续培训注入内生动力。

　　（二）贴近实际，注重实效

　　职工对枯燥的说教往往缺乏共鸣，培训形式须力求“接地气”。通过桌面游戏锻炼逻辑思维，借助高层提出实际问题训练决策能力，利用实操项目强化团队协作，以年轻人喜闻乐见的方式，实现企业预期目标，其效果远胜于传统培训模式。

　　（三）业务为“根”，人才为“叶”

　　脱离业务实际的人才培养难以产生持久价值。贺江电力通过“经营管理案例分析”直击企业痛点，引导青年骨干提出解决方案，以“干中学”的方式既推动了业务问题的有效解决，也实现了人才队伍的实战锤炼，达成了业务发展与人才成长的双重目标。

　　老国企的转型并非推倒重来，而是“老树发新芽”。其人才梯队建设的关键在于将人才培养与战略需求深度融合，通过机制创新推动隐性经验转化为显性知识、个体能力升华为组织效能，从而有效破解“青黄不接”的困局，为企业转型发展注入持久动能。