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经验交流

解读珠海水务集团“十二五”发展战略规划

作者:戴硕涛 来源:广东水协网 发布时间:2011-07-25 点击数: 字号:【

  从珠海市供水总公司时代开始,公司领导班子就一直在努力为公司发展奠定基础,在不断地推进一系列具有战略意义的举措。从接收斗门、金湾从而完成全市城乡供水一体化战略,到签订西部污水处理特许经营协议而实现供排一体化战略,再到成立集团进行集团化运作,发行企业债券和中期票据以达到资本市场多元化。现在,珠海水务集团已经应运成立,开拓了大量新业务,成为了国内首家经营“大环保”事业的水务集团。那么,集团应该怎么继续发展,应该如何走有别于其他公司不同的路,创出自己的一番天地?集团公司领导班子一直在考虑和探讨这个问题。

  现在,珠海水务集团已在北大纵横管理咨询公司的帮助下,拟定了集团发展战略,并经多次讨论研定了集团“十二五”发展规划目标,确定了集团的使命:提供优质饮水,创造优美环境;集团的愿景:成为水务环境领域深受尊重的企业;集团的核心价值观:诚信、奉献、务实、创新。这意味着,要求在未来时期内,集团上下要精诚团结,勤恳做事,踏实做人,坚持“诚信、奉献、务实、创新”的核心价值观,为人们奉献洁净、健康、安全的生活用水,创建和谐优美的生活环境;通过不懈地努力,将珠海水务集团打造成为水务环境领域深受尊重的企业,树立珠海水务集团在水务环境领域卓越品牌形象,实现基业常青。

  珠海水务集团“十二五”发展规划目标明确,要在2015年实现超过10亿元收入,超过5000万元的净利润;同时,通过对集团各项业务的重点和优先次序进行排列,并采取不同的发展战略。以现有核心业务为重点,先以做强做大一项业务为主,其他业务为辅,在此基础上,进行业务协同发展,逐步做强做大其他业务。将各大业务收入占总收入的比例逐步进行调整,使供水业务收入占集团总收入的比例从2010年的68%调整至57%,污水处理业务从5%调整至15%,固废业务从5%调整至13%。

  而目前,集团的总体收入才7.6个亿,要实现十二五发展规划目标,年均收入增长应不少于6000万元。众所周知,集团所从事的业务包括净化水和原水供应、污水收集处理及排放、城市垃圾无害化收集及处理等公益性业务,收入稳定,基本都是保本微利运行,那为什么集团公司会拟定以上的发展规划目标?集团公司拟采用什么方式来实现这一规划目标呢?

  一、拟定“十二五”发展规划目标的依据

  1、从外部环境来看,国家出台的一系列政策、法规、文件,给水务环保行业的发展带来机遇。“十一五规划”、“十二五规划”,国家都极度关注水务环保行业,出台大量政策对水务环保行业进行引导和扶持,这必将促进水务环保行业的快速发展,水务环保行业的发展进入“快速增长期”。“十一五”期间,环保及污水处理投入占整个GDP的1.5%以上,个别发达地区占到3%甚至5%。十一五期间对饮用水和供水投资2700亿;污水处理和再利用投资3300亿。2006年污水处理率57%,2010年国家要求城市污水处理率不低于70%,污水处理行业发展空间很大。目前,国家正在编制“十二五”各专项规划,由发改委会同环保部等部门编制的《节能环保产业发展规划》(下称《规划》)已基本完成,近期将上报国务院。据环境保护部副部长吴晓青介绍,中国环保产业在未来较长时间内仍将保持年均15%~20%的增长速度,中国将成为世界最大的环保产业市场之一。“十二五”期间,我国的环保投资需求将比过去的五年增加一倍以上,超过3万亿元。此外,节能环保已被列为七大战略性新兴产业之首,《规划》将把高效节能技术和装备、高效节能产品、节能服务产业、先进环保技术和装备、环保产品与环保服务六大领域列为重点支持对象,在财政、税收、金融等方面提供政策支持。

  2、融资政策日趋改善、融资渠道被拓宽。商业银行逐步对城市污水处理等基础设施项目提供金融支持,保险资金也被批准间接投资城市污水处理等重大基础设施项目,国家开发银行对环境保护提供500亿元专项信贷支持。在《循环经济促进法》颁布实施和国务院发布《关于加快发展循环经济的若干意见》之后,国家发展改革委、人民银行、银监会、证监会联合发布了《关于支持循环经济发展的投融资政策措施意见的通知》,要求“各地发展改革委在制定和实施投资计划时,要将“减量化、再利用、资源化”等循环经济项目列为重点投资领域。对发展循环经济的重大项目和技术示范产业化项目,要采用直接投资或资金补助、贷款贴息等方式加大支持力度,充分发挥政府投资对社会投资的引导作用。”集团中期票据的成功发行,就是融资渠道拓宽的有力证明。现在,集团正在积极推进企业债券的发行工作,这将进一步拓宽集团的融资渠道,奠定集团发展所需的建设资金基础。

  3、未来几年随着我国水价改革的深入,水价的大幅上涨将推动水务行业长期向好。《中共中央 国务院关于加快水利改革发展的决定》(【2011】1号文)明确指出,要“积极推进水价改革。充分发挥水价的调节作用,兼顾效率和公平,大力促进节约用水和产业结构调整。工业和服务业用水要逐步实行超额累进加价制度,拉开高耗水行业与其他行业的水价差价。合理调整城市居民生活用水价格,稳步推行阶梯式水价制度。”从各个国家水价绝对价格看,我国处于非常低廉的水平。从水价的相对价格看,世界范围内,一般情况下一个家庭的水费支出约占其可支配收入的2~5%,我国居民水费支出在可支配收入中所占的比例平均仅为1.2%左右。2010年全国城镇居民人均可支配收入达到19109元,比2005年的10493元增长82.1%,扣除价格因素,实际增长59.0%,年均实际增长9.7%。由此看来,随着经济发展和人均可支配收入的快速增长,未来水价上升还存在较大的上升空间。从目前情况看,我国水价改革才仅仅是一个开始,远未完成。尤其是在水价管理,与市场化、商品化的要求相距甚远。综合各方面因素,可以预见未来水价的大幅上涨是大势所趋。

  4、国民经济的持续高速发展,城市化水平的快速提高,人民生活水平的不断改善,为水务行业的发展创造了十分有利的条件。经济持续发展,作为城市基础设施重要组成的水业设施建设和更新的投资需求巨大。“十一五”期间,中国经济保持了良好的增长态势,初步测算,2010年全年国内生产总值397983亿元,按可比价格计算,比上年增长10.3%,增速比上年加快1.1个百分点。2010年广东省生产总值(GDP)达45636万元,比2009年增长12%。统计显示,2010年中国农村居民人均纯收入5919元,比上年增长14.9%,扣除价格因素实际增长10.9%;中国城镇居民全年人均可支配收入19109元,增长11.3%,实际增长7.8%。2010年,全国城镇固定资产投总额为24.1万亿元,比09年同期增长24.4%。由于历史原因,水务行业发展相对滞后,作为城市基础设施重要组成的水业设施建设和更新的投资需求巨大,而持续的经济增长为水务行业的发展奠定了基础,为水务行业的发展创造了空间。“十一五”期间,城镇化水平进一步提高,2009年我国城镇人口达62186万人,城镇人口占全国总人口的比重为46.6%,比2005年提高3.6个百分点。城市人口的持续增加,带来了供水需求和污水处理需求的双双攀升,水务市场的空间在不断扩大。

  5、从行业发展状况来看,我国水务行业竞争状况整体呈现出产业分散、规模不足,企业盈利能力不佳等特点。

  1) 从整体竞争格局看

  整体水务市场规模庞大,重点在工程建设业,运营服务业相对较小。近5年水务投资建设将达到1万亿规模;而运营服务每年大概800亿,包括供水700亿和污水处理100亿。

  市场集中度不高 目前,我国共有城市669个,基本上每个城市都有自己的自来水公司,全国共有水厂3000 多个,各自来水公司的供水能力普遍较小,所占份额以当地所需水量为限。我国最大的自来水企业市场分额不足3%。规模不足已成为产业发展的制约。

  呈现出无序竞争状况 运营绩效标准的缺乏,使得优秀的水务企业难以发展,还造成下游的无序竞争

  2)从经营情况看,普通盈利情况不佳

  亏损面大 根据wind 资讯统计,截至2006 年10 月,在全国2496 个供水企业中,亏损企业数量达到1221 个,亏损面为48.92%。

  资金回报率低 全国供水行业的资金利润率为0.57%,大大低于《城市供水价格管理办法》中所规定的“合理盈利的平均水平应当是净资产利润率8-10%。”
供水企业效益不佳的主要原因是(1)供水价格成本倒挂。(2)管理机制落后。(3)产销差率过高。

  3)竞争主体分析

  我国水务市场原有的经营主体基本是由政府控制的公用事业单位,随着《市政公用事业特许经营管理办法》以正式文件的形式确定了允许外资和民间资本同时进入、公平竞争供水、供气、供热、公共交通、污水处理、垃圾处理等市政公用设施项目。经过几年的开放,目前水务市场形成四类竞争主体。

  投资型水务集团:代表企业:首创集团。核心能力和资源:投融资能力和财务管理能力,良好的政府关系资源。发展方向:通过联盟合作,强化经营管理能力
改制后的国有企业: 代表企业:深圳水务。核心能力和资源:政府背景、资产规模和地利优势。发展方向:管理上引进市场竞争机制,改革重组,对外购并扩张
民营企业:代表企业:桑德环保。核心能力和资源:强烈的市场意识、先进的管理体制和激励机制、灵活的市场手段。发展方向:缺乏资金,以中小城镇拓展为主
外资企业:代表企业:威利雅和苏伊士。核心能力和资源:雄厚资本、先进技术和管理经验。发展方向:不计成本,抢占核心城市水务资源。

  4)水务企业竞争态势分析

  从发展历程看,水务企业大都经过本地运营、地域扩张、业务多元化、专注核心业务四个成长阶段。目前水务企业的发展途径主要有两大类:区域化扩张、产业链发展;产业链发展又可分为两类:价值链延伸、专业化运营。

  价值链延伸:就是沿着水务价值链进行上下游拓展,最终形成一体化集成发展。我国部分大型水务企业和国际知名水务企业都已经或者正在向这方面发展。如国际水务集团通过将水的形态、资产、业务和产品进行全方位集成,以获取价值链利润最大化,通过联盟或者自营的方式在整个价值链环节开展业务以获取产业链的平均利润而不是单一环节的利润。产业链联盟竞争将成为水务行业竞争的一个新趋向,竞争将是产业龙头领导下的产业链竞争。代表企业。部分环境工程公司以BOT方式,参与投资,同时自己完成工程建设,如金州工程; 部分以财务能力进入城市水业的投资公司,发展运营服务和技术工程服务,如首创股份;部分工程公司因为工程利润的摊薄,开始发展一些设备制造,如桑德工程;此外,一些工程公司因为DBO模式的推进,而向运营环节延伸,如得利满、广业环保。

  专业化运营:通过价值链多个环节的经营逐渐集中到自己所擅长的主要业务。代表企业有:水务跨国集团从中国水业投资市场中竞争到回避自有资金的投入,向服务提供商主业回归,如威国际立雅水务。水业战略机构参与发起各种产业基金,让专门做投资的人来做投资业务,让擅长做工程的专注于工程服务,擅长做运营的专注于运营服务,擅长做设备的专注于设备。部分水业工程公司在国内外资本市场成功上市,融到的资金仍然坚持做工程主业。 部分企业在尝试污水BOT项目资产的剥离。

  区域化扩张:由于水务市场的特殊性,市场容量在一定地区有限,要扩大规模,迅速做大只有对外扩张。随着我国水务市场的市场化改革和对外开放步伐加速,国际知名水务企业和国内大型水务集团都纷纷在全国扩张。其中体现出两个重要特征:

  水务市场竞争由项目竞争发展到股权竞争,跨国大型水务企业不再局限于对水务项目竞争,而更倾向于获得水务公司的所有权和控制权;

  水务项目招标价格急剧上升,高溢价收购成为近年来收购的主题,无论是小型BOT项目,还是大型管网建设投资,招标都竞争激烈,使得小型水务企业不能承受,近年来跨国水务企业利用自身强大资本实力,排挤出其它中小竞争者,成为水务收购市场的主体。

  6、全球性环保要求和卫生标准的不断提升,使水业设施尤其是污水设施缺乏的问题更加凸显,对设施的水平要求在不断提高。国家重视推广水务行业技术进步与发展,水厂建设重视采用新技术、新工艺,使得拥有先进技术的公司竞争力增强。目前,集团所拥有的水厂工艺普遍都不是十分先进,还需要进一步加强对新技术的研究和应用工作。国内水务企业科技投入有限,竞争力不强。国内水务行业生产工艺还是采用传统水处理方法,而国外已经在传统基础上用臭氧活性炭深度处理,我国只有北京、深圳用此技术,另外国外用“膜过滤”处理悬浮和细菌。此外,在管网系统上,供水管网老化漏损严重。根据建设部对408 个城市的统计,我国城市公共供水系统(自来水)的管网漏损率平均达21.5%,国家制定的考核标准为12%,国外管理良好的水厂漏损率可控制在8%~15%,而发达国家的漏损率一般不到10%。全国城市供水年漏损量近100亿立方米。

  二、集团拥有的资源

  在外部环境趋向良好,各种优惠政策大举出动的情形下,珠海集团又有何种资源优势去抓住这一绝佳的发展机会呢?下面,就来详细的梳理一下,集团究竟拥有哪些资源,究竟哪些可以用在这发展壮大的浪潮中。

  首先,从“人”这方面来说,集团人才年龄结构比较合理,供水业务总体人才队伍齐全,基本满足业务发展需求;污水处理业务、固废业务都具有较完备的人才队伍。整体队伍较成熟和稳定。但是,集团高素质人才储备不足,人才结构不尽合理,缺乏投融资管理、资本运作、复合型经营管理、污水处理业务关键等人才;专业技术人才储备不足,技术、机电、工程管理,技术工人等不足。

  其次,从“物”这方面来说,在生产设施方面,制水日处理设计产能80万吨,但实际日供水107万吨,设备超负荷运营,存在生产安全风险;污水现有设计处理能力13.5万吨,未来几年将达28万吨,将进一步提升;垃圾发电厂日处理600吨,年发电3000万瓦,垃圾填埋日处理1200吨。供水管网基本完善,但整体老化,破损严重;污水管网目前只覆盖到部分地区,其他还在建设中。拥有原水泵站8座,能力450万立方米/日;污水泵站2座。水库19座,8280万立方米储量。

  虽然,从账面上来看,珠海水务集团目前已经拥有资产高达48.25亿元,但其中很大部分属于固定资产,其流动性差,运营效率很低,固定资产周转率、总资产周转率只有行业平均水平的80%左右,净资产收益率、总资产利润率与行业平均水平差距较大,大约只有行业平均水平的五分之一。

  再次,从“财”的角度来说,集团具有良好的财务资信等级,和银行具有良好的合作关系,目前的资金来源主要是银行贷款,占90%;目前的融资能力仅能满足供水主业发展。供水主业未来投资额度巨大,资金缺口大,集团的资金难以支撑业务的持续发展。污水处理费是由企业代收,政府划拨方式,这部分财务资源不完全掌握在企业手上,存在不确定性。固废业务的资金来源主要靠财政拨款,财务资源掌握在政府手上,能否转化成企业的财务资源,存在不确定性。有税收减免的政策优惠。

  目前,几大主要业务齐聚集团,又适逢环保产业急速发展的时期,未来集团所需投资量更大,资金缺口将成为集团发展的一大阻碍。因此,集团才多方需找新的融资渠道,力求缓解建设资金瓶颈。

  最后,其他拥有的资源包括:

  供水水质检测中心有获专利的检测设备,对外为权威的国家技术检测机构;污水处理及固废处理业务具备相应的检查技术设备及仪器仪表。

  水质检测中心、珠津防腐、碧泉科技有专利产品,但总体技术创新能力不够,技术专利少,技术转化能力不够。

  具备珠海市供排水特许经经营许可权,水利水电工程2级,建筑3级,设计3级资质,并具有一定的业绩积累,但资质不高。

  集团和政府关系良好,在市政府的推动下进行集团化整合,国有企业具有和政府关系的独特优势。

  那么,珠海水务究竟拥有什么机会,又存在哪些威胁呢?

  存在的机会就在于:(1)国家水务和固废市场开发政策有利于行业发展污水和固废市场的高速增长带来巨大发展机会;(2)水价和垃圾处理费价格上涨成为大势所趋,水务市场未来前景看好;(3)集团整体融资环境有利。水务产业基金出现,有力合股份融资平台,银行贷款利率较低融资成本低;(4)广东省加强粤港澳合作的政策,给水务、环保产业的区域合作带来机会;(5)近中期大规模水务和固废设施的建设,大幅度提升了集团业务生产能力,为业绩提升改善打下基础;(6)珠海市大量水务工程设施的建设也为集团工程施工提供了发展机会;(7)集团水务产业一体化,带来产业链延伸发展机会。

  对珠海水务的威胁:(1)政策风险较大。政府对水务和固废项目市场化方向缺乏系统研究,收费机制等的市场化政策体系不完善;(2)市场运作不规范使水务和固废投资带有很大风险;(3)市场竞争加剧,外资水务巨头的进入和民营资本的参与市场竞争,增加投资风险;(4)资源及能源价格上涨增加运营风险,同时水价上涨不确定,上涨空间有压力,影响效益;(5)珠海市场有限,本地供排水、固废处理业务增长空间有限,同时由于市场化发展迅速,项目竞争激烈,对外市场拓展难度增大;(6)政府风险。集团为国有公用事业企业,投资决策受政府控制,诸多发展和改革面临着政府制约和干涉风险;(7)大量投资建设带来资金压力和偿付风险。

  结合PEST和SWOT分析,可以看到,外部还是存在让珠海水务实现发展规划目标的条件,整个社会经济环境的大发展会带动集团快速发展,就更应该采取一切强力手段,消除对珠海水务的威胁,抓住这难得的机会,用自身的努力去换得集团的长远发展。

  三、实现“十二五”规划目标的路径

  ✎水务行业是一个大投资、低投资回报但收益稳定的行业

  ✎水务是一个包含许多子产业的行业,并且各子产业的成熟度差异较大,其中供水业务进入成熟期,增长缓慢,污水行业还处于快速成长期,相关产业链业务随着水务产业成熟度不同,投资力度的加大而加快发展

  ✎水务行业竞争总体看处于相对分散,由于水务行业区域垄断特性,行业集中度还不高,随着市场化进程加快,水务行业出现相应的整合投资机会

  ✎从内部能力看,珠水目前还局限于本地供水业务,污水业务刚刚起步,其它产业链业务非常薄弱

  ✎从竞争实力看,供水具有一定竞争实力,但还未达到全国领先水平,其它子产业竞争实力还未形成

  ✎从发展看,一方面珠海本地市场空间制约了珠水发展,要求珠水对外拓展;但另一方面,珠水对外拓展能力无论从资金、品牌、运营等方面还很弱,现在对外拓展又有所不足,合适的选择是先培养能力后对外拓展

  行业特点对珠海水务的要求

  1) 资本运作能力

  资本是拉动水务行业发展的动力和产业纽带,投资是开拓市场的决定性砝码,也是串起技术、工程、产业、运营产业链的有效手段。

  通过合资、收购、参控股方式掌握现有水务存量资产,进而增加增量,实现行业整合,企业才能做大做强。

  融资能力是水务行业竞争的重要能力,获取低成本的资金是企业获胜的重要保证。主要体现在自身的资本实力、融资能力、战略指导下的投融资计划、战略投资判断力。

  2) 运营管理能力

  运营管理能力在竞争中的作用日趋重要,水务行业已经逐渐从投资推动向运营管理转变。主要体现在丰富的运营管理经验、完整的工艺和管理流程、成本和费用控制、业界的品牌形象和区域内社会形象。

  从水务行业的发展来看,单一的项目投资已发展成为投资、设计、工程、运营各环节的竞争,对整体产业链的控制能力和协同效率成为产业链的核心竞争力。

  以运营服务为核心的科研实力和综合服务能力将成为企业获胜的关键因素和赢利的核心环节。

  3) 资源整合能力

  水务行业的特点决定了,并购是水务行业竞争的一个重要方式。主要体现在:

  成熟的并购资源选择和决策程序,并购谈判能力,文化融合能力等方面

  资源整合对并购项目的成败具有决定性作用,因此在水务市场,并购整合能力影响着项目成功的重要因素。

  4) 技术能力

  随着经济和社会的发展,人们对环境的要求提高,对水质的要求也在提高。
越来越多的高新技术被应用在水处理中,如生物工程、微透析技术等。技术实力和科研水平已经成为水务市场竞争的一个重要因素。主要体现在核心技术和装备、技术、设备、工程强大的整合能力,技术水平的先进性和掌握程度。

  5) 政府协商谈判能力

  水务行业是受到政府高度管制的行业,政府既要监督水务企业向社会提供安全、符合水质要求的水,也要通过管制水价来防止水务企业获取暴利。主要体现在与地方政府的关系、协商谈判能力、把握政策能力和对行业政策的参与程度。

  良好的政府资源有利于企业更准确地把握行业改革的方向、更好地和政府沟通,从而选择更适合的运作模式,兼顾政府、企业、公众的利益。

  行业特点给珠海水务的启迪

  1) 规模要做大

  做大规模是珠水集团把水务作为支柱业务的战略要求;水务资源具备区域的独占性,做大规模是获得话语权和市场竞争地位的要求;做大规模是产业链内降低成本、提升利润的要求。

  2) 资源要优化

  水务行业的特征之一是资源不平衡,水资源地理分布不平衡、经济发展和政策倾斜力度不平衡,管网客观条件不平衡;另外也必须依据自身定位、现有资源和能力对资源进行优化和重新配置。

  3) 核心能力要增强

  要盈利和取得竞争优势,不能只看未来前景,而必须提高自身能力,降低成本、提升利润。目前迫切需要提升的是运营能力和融资能力两大能力。只有运营能力提升才能提升品牌,保持长期受益,只有融资能力提升才有机会做大发展。

  总体路径:围绕创新城市水务环境经营模式目标,以供水业务为基础,大力发展污水和固废业务,积极培育和拓展产业链相关业务,实现水务环境领域一体化协同发展;以做强做优珠海市场为基础,积极拓展其他市场;以一流的科技为动力,一流的人才为基础,一流的管理为保障,一流的运营能力为核心,一流的品牌为支撑;成为具有核心竞争力的区域性大型综合水务环境企业集团。

  在业务发展方面实施“一体两翼一拓展”战略,以供水主业为基础,进行产业链延伸,积极培育污水和固废处理业务,拓展水务环境产业链相关辅助业务,围绕并依托主业发展。

  在市场拓展方面则实行珠海本地和外地市场“两个市场协调发展”的策略,集团将立足珠海,积极拓展流域和区域水务环境市场,辐射周边,面向全国。

  水务集团将通过两个阶段发展实现战略目标:首先做强做优珠海本地业务,形成成熟的运营管理模式和运营团队,积蓄力量;第二步寻找机会,以资本为纽带,以区域合作为契机,向外扩张。

  为实现水务集团发展战略目标,拟采用两步走策略,各阶段发展战略重点如下:

  第一步:2011~2012年,整合能力,夯实基础

  在该阶段公司将重点做好以下工作:(1)完成集团化整合,整合集团内外部资源能力,实现业务、管理和人员等方面的有效融合;(2)构建高效顺畅的集团化管控体系:明确集团管控模式,优化集团组织结构,构建规范顺畅的管控机制,完善集团管理职能,优化流程和制度体系;(3)实施集团战略,建立集团战略管理、计划管理及业绩管理体系,推行对经营层的考核与激励机,促进战略目标层层分解落实;(4)做强珠海本地业务市场,扩大各业务规模和市场竞争力,为各业务发展夯实基础:供水业务重点内部挖潜增效;污水处理业务在探索成熟的运营模式的同时,重点进行基础建设和人才培养;固废业务提升内部管理,探索有效的运营模式,提高运营效益;整合水务产业链相关业务,重点培育供水工程建设和设备类业务,扩大规模、培养市场竞争力;构建水利代管代建项目的管控模式;(5)建立多元化的融资渠道,解决集团基础设施投资建设的资金瓶颈问题,拓展信托、企业债券、股权融资等融资方式;(6)培养和强化集团投融资管理能力、集团管控能力、核心团队的管理能力,业务层面的运营管理能力;(7)进行内部管理创新,完善业务运营管理模式,培养人才队伍。

  第二步:2013~2015年,寻求突破,扩大规模

  在该阶段公司将重点做好以下工作:(1)优化内部管理机制,进一步提升内部管理水平,完善风险控制机制,打造成熟的业务运营管理模式,培养管理模式复制输出能力;(2)进一步强化和提升集团投融资管理能力、资源整合能力、市场拓展、一体化运营管理能力等核心能力;(3)创新业务发展模式,利用资本市场,通过合作、参股、并购、委托经营等方式实现供水业务、污水处理、固废处理业务的稳步扩展,提升盈利能力;(4)打造投融资平台:利用力合股份平台,积极探索将集团污水项目等优良资产打包上市,打造集团融资平台;(5)逐步做强做大产业链相关业务,不仅为主业配套,同时参与市场竞争,实现规模的较大增长和市场竞争力的提升,和主业协同发展,成为集团利润增长点之一,并积极尝试拓展产业链新业务,培育新的业务机会;(6)积极寻找外部市场机会,实施走出去战略,实现跨区域经营;(7)形成各业务一体化、跨区域协同发展态势。

  从各业务板块来说,供水业务在多年前就已经经过了对外扩张、“跑马圈地”、市场占领的阶段。20世纪90年代,随着鼓励外资投资中国公用事业设施建设的政策出台,洋水务开始直接投资。但这一阶段水务业开放领域仅限于水厂和污水处理厂,合作方式也以BOT和合作公司的方式为主。2002年12月,建设部发布《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》,鼓励社会资金、外国资本采取独资、合资、合作等多种形式,参与市政公用设施的建设,形成多元化的投资结构。2004年3月,建设部发布《市政公用事业特许经营管理办法》,威立雅、中法水务等外资水务巨头纷纷与国内水厂进行合资,出现了水务改革的第二次浪潮。在这一阶段中,中国水务市场充分开放,几大国际水务巨头诸如威立雅、苏伊士等进入了中国水务市场,同时也培育出了如北京首创、深圳水务一类的国内大品牌。而承担珠澳两地供水任务的我们,却因为受到多种因素的影响,错失了这一急速发展的良机。现在,供水市场已基本饱和,竞争已呈现白热化的形势,集团更难以在供水业务方面做更进一步的扩张。

  而目前,污水处理和城市垃圾处理业务尚在上升期,作为集团新兴业务,其发展前景看好,可供集团想象的空间非常巨大。当然,作为集团新兴业务,需要在珠海本地奠定坚实的基础,积累丰富的建设运营经验,培育足够多的技术力量,然后才可实现对外不断扩张。

  各业务战略重点

  集团主要职能战略重点

  综合来说,要实现珠海水务集团十二五发展规划目标,需要集团各大业务紧密协作、充分配合,需要各位员工坚持不懈的努力,充分发挥聪明才智,实践集团核心价值观,从而帮助集团实现又一次跨越式发展。

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编辑:林桂全